Kitapsız stok!

Yazı dizisinin bir önceki kısmında Toyota’nın “Stoksuz Çalışma” konusuna değineceğimizi söylemiştik ve bu bölüme stok ile başlayalım.

 

 

Stok:

 

Toyota ilk faaliyete geçtiği yıllar hatta sonraki savaş yıllarında hep krizlerle boğuştu, yoklukla savaştı. Edinmiş olduğu kültürle tedarikçileriyle el ele verip sadece üretmeyi planladığı araçlara yetecek kadar parça ürettiler/üretebildiler. İşler, gün gelip rayına oturmaya başlatınca bir de baktılar ki bu çalışma şekli kendilerine muazzam bir dinamiklik katıyor. Bu iş yapma tarzı araba üretimindeki devasa gelişim alanına çok iyi uyuyordu. Yeni bir araba modeli üretilmek istendiği an tedarikçiler dahil tüm organizasyon çok hızlı bir şekilde uyum sağlayabiliyordu. İşte bu yüzden 1980’lerde Amerika ve Avrupa’da tasarımı saptama ile üretime geçme arasındaki süre 40 ayı bulurken bu süre Toyota’da 24 aydı.

 

Toyota, tüm tedarikçileriyle beraber devasa bir orkestra gibi mükemmel bir uyumla çalışma kültürü edindiğinden yeni model araba üretimine en verimli şekilde geçebildi. Üstelik araba üreticileri hiçbir zaman ürettiklerini satamama gibi bir problem yaşamadılar, bundandır ki lojistikten kazanmak için Dünyanın farklı yerlerinde yeni fabrikalar açtılar. Ürettikleri arabaları stoklamayı gerektirmeyen bir diğer sebepte, algıyı canlı tutabilmek ve hızlı gelişen teknolojiye ayak uydurabilmek için sürekli yeni model çıkarma zorunluluğuydu!

 

Pandemi tüm sektörlerde farklı düşünmeyi başlattı. Umarım bu düşünceden ne kadar az insan o kadar az problem sonucu çıkmaz. Bunu dilemek ise olmayacak duaya âmin demek gibi. Toyota’nın tek başarısı stok konusuna tüm organizasyon olarak hâkim olması değildi elbette. Diğer bir başarı ayağı “Kaizen” denen efsane.

 

Kaizen:

 

Kaizen kelimesi Japoncadaki “Kai” (değişim) ve “Zen” (daha iyi) kelimelerinin birleşiminden oluşur. Türkçeye “iyileştirerek değiştirme”, “sürekli iyileştirme” ya da “ıslah” şeklinde çevrilebilir. Toyota bunu araba yapmadan önce dokuma tezgâhı işinde de uyguluyordu hatta koca bir ülke bu iş yapış şeklini 1700’lerin başından itibaren uyguluyor. Toyoda ailesi gelişim alanları çok geniş olan bir sektör için attığı her adımı standartlaştırıp üzerine yeni bir adım atarak ilerledi. Her yeni projelerinin en başında kaizeni özellikle gözettiler ve yeni ürünün tüm üretim sürecine tespit ettikleri yenilikleri aktardılar. Böylece kurumsal bir sıçrayış yaşadılar. 300 yıl boyunca uygulanan bir sistem tabiki o milletin kültürüne işler. Zaten yalın üretim sistemini anlatan hemen hemen her kitap daha ilk sayfalarda bunun bir kültür işi olduğunu, bir reçete olmadığını söyler. Totoya felsefesini herkes kendi iş koluna evirirse başarıyı yakalayabilir, reçete olarak görenler ise kesinlikle hüsrana uğrar.

 

Kaizen kelimesini, “Toyota nasıl oluyor da başarılı işler çıkarabiliyor?” sorusuyla koca şirketi mercek altına alan Amerikalılar sayesinde duyar olduk. Hatta bu çalışmalardan biri 1982 yılında Michigan Üniversitesinin ABD-Japonya otomotiv endüstrisi hakkındaki karşılaştırmalı araştırması oldu. Araştırmada ABD ve Japon oto imalatçıları tarafından kullanılan farklı yaklaşımlara odaklanıldı. Günün sonunda Amerikalıların, “eee o kadar çalıştık emek verdik bari bir işe yarasın” deyip edindikleri tüm bilgileri bir danışmanlık gibi tüm dünyaya özelliklede gelişme çabası gösteren ülkelere “bakın ilacınız burada” sloganıyla pazarladılar.

 

Avrupa’da bu felsefeye pek de itibar edilmez. Kızmak yok lakin bu felsefe Avrupa tarafından birazda tembel yönetici kılavuzu olarak görülmekte. Aklı kendine yetmeyenin akıl araması gibi. Aldığı danışmanlığın %5’inden fazlasını 5S’in (Endüstriyel tertip, düzen ve temizlik) oluşturduğu şirketlere yazıklar olsun deyip burada bırakalım. Ne de olsa Vecihi Hürkuş tayyare fabrikasını 1926’da Japon üretim felsefesiyle kurmadı ama Türk felsefesiyle kapandığı kesin.

 

 

Bir fikrim var, ama nasıl?

 

Kaizen organizasyonunun beslenme kaynağı çalışanların zihinleri yani fikirleridir. Toyoda her zaman ve herkesten fikir toplamayı çok önemsedi hatta teşvik etti, tüm Japonya’da 1700’lü yıllardan beri olduğu gibi. Fikri, kişi ayrımı yapmadan herkesten aldı. Aldı çünkü alabildi, yani bir temizlikçi ya da en alttaki mavi yakalı “iler tutar yanı” olan fikirler verebildiği için aldı. Peki bu kişiler nasıl fikir verebildiler?

 

1700’lülerde Avrupa ve Japonya’da bugünkü popüler adıyla “Best Seller Books” kavramı yerleşmişti, bize ise ilk matbaa 1726’da devlet baba eliyle henüz gelmişti. Avrupa’ya ise matbaa 1440’lı yıllarda geldi, öncesinde Çin’de vardı. İlk sivil matbaamızın kurulması 1800’leirn ortasını buluyor. İşte görüleceği üzere daha işin başında giden trene 300 yıl geriden bakıyoruz. Bu geriden bakma durumumuz ne yazık ki hala devam ediyor. Bir organizasyonu tabanın genel eğitim seviyesi bir yere taşır. Yani kişi önce donanımıyla yaptığı işi anlayacak, hâkim olacak ve sonra da fikirleriyle geliştirecek. İşte bizdeki eğitimin problemli olmasının yanında baskın itaat kültürü gelişimimiz önündeki en büyük engeller. Bu engel danışmanlık hizmeti, birkaç saatlik sunum, video izleme gibi pratiklerle asla aşılamaz, hatta bu yolla “Toyota Yalın Üretim Sistemi” bile anlaşılamaz. Merak ettiğiniz konuyu, ondan bahseden birkaç kitap devirmeden anlayamazsınız, maalesef tek yol bu.

 

Osmanlı üst tabakayı eğitti ama bunu bazı sebeplerden dolayı eğitimi tabana yayamadı, bu tuhaf hastalık hala devam etmekte. Her ile üniversite açtık ama okuma, okuduğunu anlama, yazma becerisi gibi yetenekler her geçen gün düşüyor (ki bu oranlar zaten çok düşüktü). Endüstri 4.0’dan bahsedenlerin şapkalarını bir kez daha önlerine koyup daha gerçekçi düşünmelerini tavsiye ederim. Evet tez canlıyız, hemen sonuç almak istiyoruz, geriden baktığımız treni yakalamak istiyoruz ve bunun içinde ne acıki can havliyle sihirli değneklere sarılıyoruz.

 

Fikir toplamak ve yeni fikirlere açık olmak kesinlikle çok iyi ve olması gereken bir şey. Ancak Toyota sürekli yeni araba üretmek zorundaydı, bunun için tasarımdan üretime geçiş sürecini en az sancıyla atlatmak için “sürekli inovasyon”a ihtiyacı vardı. İşte bu sürekliliği olan inovasyonun lokomotifi fikirlerdi. Genel eğitim seviyesinin kalitesi, her kademedeki insanın okuma isteği ve merakı “fikir iklimi”ni işlevsel kıldı. Zaten ikinci dünya savaşında 2 atom bombası yiyip düze çıkmak, hatta en gelişmiş ülke seviyesine ulaşmak başka şekilde olamazdı. Bu durum ikinci dünya savaşında garip bir şekilde neredeyse tüm dünyayı karşısına alıp sonrasında harap olan Almanya için de geçerli.

 

Bu yazı dizisi Toyota felsefesi hakkında sadece ağzınızda bir tat bırakabilir. Eğer bu konuyla ilgiliyseniz (diğer tüm konularda olduğu gibi) lütfen bu konuyu anlatan birkaç kitap seçin, dizinizi kırıp oturun ve okuyun. Okuma alışkanlığı olmayanların kitaba birkaç tur atmaları gerekebilir. Günde ortalama 50 sayfa okunsa en fazla 1 ay sonunda istediğiniz her konuyu genel hatlarıyla öğrenebilirsiniz.

 

Bu konu burada bitmedi, devam ediyor. Muhtemelen bu yazı dizisinin son bölümü olacak 4. bölümle gelecek ay görüşmek dileği ile. Varsa görüş ve önerilerinizi [email protected]‘den bana iletebilirsiniz. Bol okumalı hayatlar diliyorum.

 

Kaynakça:

  1. Morhan J., Liker J., Toyota Ürün Geliştirme Sistemi, Yalın Enstitü, 2006
  2. Betz F., Teknolojik Yenilik Yönetimi, Tübitak Popüler Bilim Yayınları, Ankara, 2010
  3. Türkiye Okuma Kültürü Haritası http://www.kygm.gov.tr/Eklenti/55,yonetici-ozetipdf.pdf?0 /   https://kygm.ktb.gov.tr/TR-255535/2019-yili–istatistik-bilgileri.html   TC Kültür ve Turizm Bakanlığı, 2019, Ankara
  4. TÜİK Kütüphane İstatistikleri https://www.tuik.gov.tr  /  https://www.brandingturkiye.com/kutuphane-istatistikleri-raporu-2019/
  5. pexels.com /  www.freepik.com